很多数据金矿其实隐藏在公司的基础经营当中，如果您能把它们挖掘出来，就将在竞争中略胜一筹。
毋庸置疑，数据（情报）对于战争的重要性，几千年来早有体现。在《罗马人的故事》作者盐野七生与新日本钢铁集团总裁三村明夫的对谈中，盐野提出，从凯撒到拿破仑，出色的总司令总是能选贤任能，帮助自己完成收集情报工作，领袖们再依据这些情报窥见大局。同时，关于商业竞争，盐野认为，企业之间的对抗，最重要的是站在对手的立场上了解战局。为了实现这个目的所进行的情报搜集等都是战胜对手的重要条件。
企业决策由“经验决策”不断向“数据决策”的规范转变，不经分析就拍板的“拍脑门”决策所带来的危害已经被人们所广泛认识。在经历了一次次的失败与摸索中，一种新型的“数据决策”重新进入了人们的视野。
90年代初期，被称为百货商店之父的美国人约翰•沃纳梅克曾经这样说“我的广告费有一半浪费掉了，可我不知道是哪一半”。一个世纪前没有足够的数据去为约翰•沃纳梅克解决哪一半广告费被浪费掉的问题，因为那时搜集数据太困难，需要大量的时间和金钱等成本；而今随着技术的日益革新，跟踪和搜集数据成本大大减少，所以我们更有必要也有条件把握数据分析之道。
麦肯锡的研究分析表明，在私营部门，充分利用海量数据的零售商有可能将其经营利润提高60%以上。在欧洲发达经济体中，仅通过利用海量数据实现的运作效率提高，政府行政管理方面可以节省1000亿欧元（1400亿美元）以上的开支。
在全球500强企业中，90%以上的重要投资与经营决策都取决于充分的数据分析支持。在欧盟、美国、日本等发达地区，数据分析普遍被作为经营决策的前提要素，为社会经济的高速发展发挥了巨大贡献。
数据成为公司新的资产已逐渐成为现实，将大大促进劳动生产率的提高和资产收益率的增加。
也因此，市场已涌现出大量数据分析在商业中的运用例子，无不说明合理经营数据的重要性。
l英国皇家莎士比亚公司（royalshakespearecompany，rsc）为了稳定原有客户、寻找新的顾客群体，该公司对过去7年的售票数据进行全面分析。公司运用分析法对顾客的姓名、住址、观看戏剧的类型、购票价位等数据进行研究后，制定出具体的销售计划，从而将其斯特拉特福剧院的上座率提高了70%以上。
lfacebook广告与微博、sns等网络社区的用户相联系，通过先进的数据挖掘与分析技术，为广告商提供更为精准定位的服务，该精准广告模式受到广大广告商的热捧，从市场调研机构emarketer的数据看出，facebook年营收额超过20亿美元，成为美国最大的在线显示广告提供商。
lhitwise发布会上，亚太区负责人john举例说明，亚马逊30%的销售是来自其系统自动的产品推荐，即通过客户分类，测试统计，行为建模，投放优化四步，运用客户的行为数据带来竞争优势。
l百思买正在更新其门店模式，具体做法是，将顾客调查、销售点数据和人口分析数据结合起来，以确定在特定的区域中，哪些顾客群的需求已过多地满足，哪些尚未满足，并据此相应地改变其门店模式。例如，在富裕男性白领集中的居住区附近，商店会提供更高端的家庭影院设备、特别付款方式和即日送货到家服务。而在“足球妈妈”（即经常接送孩子参加体育活动的妈妈）较集中的居住区附近的商店中，其突出特点是较温和的色调，人性化的导购，以及面向孩子的科技活动区。调查显示，在这些商店改为有针对性的模式后，销售额上升了7％，毛利提升了50个基点。
在过去的十年间，还有很多行业的企业走得更远。像netflix、capitalone、乐购、progressive意外保险公司等，都是运用分析法的高手：他们懂得如何让数据和复杂精妙的模型成为创造卓越绩效的战略工具。
可以看出，数据分析在营销、金融、互联网方面正蓬勃发展，同时数据分析在企业经营决策中的重要地位中日趋明显，正踏上规范化、专业化之路。
案例：跨职能分析——零售商追回流失的客户
多数企业经营问题都涉及企业的多个部门，因此如果一个解决方案要发挥作用，就必须使每个相关部门都参与其中——成立跨职能小组并展开工作。
为说明这一点，这里提供一个大型零售连锁企业的案例。该零售企业在美国有很高的市场份额，但发展缓慢，因为有超过三分之一的客户流失了。
通过客户调查，揭示了导致这一情形的原因，体现在以下几方面：
l货架上的产品不全
l销售人员经常不到位，没有为顾客提供帮助
l产品的分类、包装或定价不当
l员工间的经验分享和交流少
随后，基于调查结果，该零售商围绕以上问题展开分析工作。
（1）货架上的产品问题。如果深入研究，会发现一个较动态的画面——滞销产品往往很容易获得，而顺利找到销售良好的产品只有30%的可能性。经过进一步对产品配送、销售地域以及销售渠道的分析，公司在计划流程方面作了相应的调整。首先根据各个地区的市场现状对销售情况良好的产品作了分析，并运用网络分析评估顾客每周所需要购买的产品，从而提高对需求预测的准确度。
（2）员工配置问题。分析专家根据客户群、店面以及每天的工作时间对销售情况进行了分析。分析发现了一些销售特征，例如富裕的男性客户喜欢在周二、周三或周四晚上6点到9点购物。据此，公司在这些时间段将更多的人手安排到了店中的某些位置。
（3）产品的定价和分类问题。公司运用分类与空间分析相结合的方法，研究了货物摆放和整体购物篮的效果。运用购买路径分析，研究了每个客户群下一次可能的采购内容以及时间间隔。该团队还对利润率流失进行了分析。比如说，通过对收银员价格错误的统计分析，可以发现那些超出平均合理容忍的问题。这些问题可能源于欺骗行为或缺乏培训。
（4）员工间经验分享与交流问题。员工流动过快造成员工参与不够，降低了公司整体的客户经验交流。当然，让一个拥有10万名员工的大企业避免人员流动并非易事。鉴于此，研究小组分析了各个主要岗位及其相关因素，如雇佣成本、培训成本、销售生产力、聘用时限、隶属关系等等。此外，他们还根据各岗位蕴含的成本、员工的销售量以及投入的资本成本进行了“收支平衡时间”分析。分析发现，有两个技术岗位的员工流动速度过快，这两个岗位所造成的经济影响在总影响中占到了60%。
多重职能分析为该零售企业提供了基于事实的、解决客户流失问题的切实可行方案。在此过程中，首先明确了工作重点，然后经过分析找到了问题所在，最后形成解决方案。从而使管理人员能更有效地利用有限的资源，实现高额投资回报。
数据分析在企业经营决策中的应用
1.2.1企业经营决策有哪些？
企业的经营决策几乎贯穿于企业运营管理的各个方面，按照影响大小可以分为长期战略或投资的大型中长期决策、业务部门的中短期规划的中型决策、细小事务型决策。
经营管理决策贯穿于企业管理者各个层级中。企业的管理者在做出正确决策的时候，都需要一定的决策依据。因为任何的决策都可能对公司的经营发展产生良性或者恶性的结果或者后果。没有科学合理的决策依据，做出的决策就可能是错误的。
按照企业经营决策的职能，举例说明如下：
1、生产战略性的决策。企业生产方向一般在建厂时都已确定了，但由于企业外部环境会不断随时间变化而变化，企业需要重新研究和选择生产方向：（1）坚持原来的方向：当外部环境对企业原定方向影响不大时，应坚持原来方向；（2）增加新的方向：企业在坚持原来方向的基础上，若仍有多余能量，则可以考虑再增加新的生产方向；（3）彻底转产：当原服务对象目前和长远的需要都很少，企业的竞争强敌很多或受其它条件限制，本企业难以取胜，就要彻底转变方向。
2、产品决策。即企业生产什么样产品的决策。它包括：（1）个别品种决策。如个别产品的发展前途、收益性、竞争对手、技术条件、设备条件、资金条件的保证，新产品的商品化过程，国家政策法律等方面需要综合考虑。（2）合理的产品结构决策。企业经济效益好，资源利用程度高，经营比较稳定，才算是比较合理的。
3、产品价格决策。企业生产出一种产品时，是以产品的利润为主要目标，以扩大市场占有率为重要目标，还要适应激烈的市场竞争。这就必须进行价格决策，以合适的产品价格赢得各方面的效益和满意。这里有几种定价策略，即限成本定价策略、需求导向定价策略和竞争导向定价策略。
4、产品销售决策。凡有自销权的企业，都要进行产品销售决策。这个决策主要解决怎样才能够尽可能地把产品销售出去的问题。它的内容有两项：一是销售渠道的选择；二是促进销售的措施。
5、采购决策。依据企业产品企业生产计划中已经确定的各类产品生产量，计算出单位产品生产所需要的各种物料需要量和所有产品生产所需要的物料需要量；依据企业产品生产作业计划，计算出各种物料在不同时间的需要量，制订出企业物料需求计划；运用供应链管理的基本原理，采用层次分析法,对物料供应商的选择作出决策;运用存储论的优化决策原理，对物料采购批量作出决策，在满足企业生产经营过程需要的同时，使产品生产的物料成本降到最低点。
6、全面预算决策。经过产品市场需求预测、产品市场营销决策、产品生产方案决策、物料需求计划制订和物料采购批量决策，一定的企业生产经营决策方案已经形成，对该决策方案下的企业产品市场销售收入和各类成本费用进行全面的预算，可测算出该方案下的企业经营成果。
企业的经营管理中，决策多是通过管理者的指令来完成的。而管理者的决策就需要一定的依据。一般意义上讲，管理者在进行决策的时候，所采用的依据主要有：一、历史经验；二、逻辑分析；三、惯例；四、随机选择。
其中，逻辑分析是一种重要的决策方法，都在数据分析、逻辑推理，最后在个人偏好的基础上得出。随着外部环境的变化越来越快，企业经营管理者和中层管理者在可遵循的历史经验和惯例会越来越少，很多决策必须通过详尽的分析、甚至经过虚拟模拟之后做出相对正确的选择。
目前数据结构、数据量越来越大，外部市场环境变化越来越快。在信息量巨大而变化飞快的环境下，数据分析的作用会越来越明显。数据分析能够为企业带来的价值有：
一、提高信息对称性，让决策的信息更充分，提高经营管理决策的科学性
二、降低决策失误概率、降低决策风险
三、预测未来的变化趋势，提前把握市场动态
四、探查问题出现的原因，找到解决问题的方法
五、提高运营管理效率和管理水平
数据分析在营销决策中的应用
营销决策的众多领域中，依靠数据、模型进行量化分析，能大大提高决策速度和质量。一些典型的研究领域和模型如下所示：
1、市场进入研究 市场进入研究是企业经常使用的一种初期的调研方法，也是进入市场前的必要环节。它是一个过程，包括进入启动至在新市场上初步站稳脚跟的整个过程。 研究模型：
宏观环境分析--pest分析 宏观环境分析从而决定企业能够选择做什么，使企业产品入市做到“知己知彼”。 能够解决的问题：（1）哪些环境因素正在影响企业？（2）在当前，哪个因素的影响最重要？未来几年呢？（3）如何应对这样的外部环境？（4）如何利用这些影响因素？ 行业吸引力研究--ge矩阵 表述公司业务单位组合，判断其强项和弱点，制定企业战略规划。 能够解决的问题：（1）企业产品拥有哪些优势？（2）产品在哪些方面对于客户有吸引力？（3）确定开发新市场？研发新产品？（4）制定企业产品发展策略2、消费者使用习惯与态度研究 营销的实质是提供满足消费者需求的产品和服务，而在竞争环境下的消费者购买行为是自愿的、有多种选择的。营销活动的目的是通过不断推进消费者的购买行为来实现的。了解消费者对产品/广告的认知、消费者使用和购买习惯、消费者满意度、消费者媒体习惯、消费者对市场推广活动的态度等一系列指标，有助于帮助企业发现新的市场机会，制定产品营销的新的战略战术，从而提高营销成效。 研究模型：
市场细分与目标市场选择 合理地进行市场细分能更清楚地了解不同层次消费者的需求特点与消费或使用特性，能帮助企业更好地锁定目标群体，更有效地针对不同层次用户进行推广宣传。 能够解决的问题：（1）准确地进行目标消费群体的定位；（2）了解不同层次消费者的使用与购买习惯；（3）抓住不同层次（年龄、收入、职业、婚姻状况等）消费者的购买心理；（4）针对不同层次消费者进行不同的营销策略制定；（5）对不同细分市场进行潜力评估模型展示
目标市场选择思路 目标市场选择的基本原则：（1）首选目标市场：全力以赴，重点突破的市场，吸引力最大，与本企业相匹配；（2）可考虑目标市场：积极争取，吸引力较大，与本企业实力基本匹配；（3）可舍弃目标市场：可兼顾其需要或者选择放弃。
用户满意度分析--kano模型 了解顾客的核心问题，用最快捷、有效的途径改进企业策略，实现“双赢”。 能够解决的问题：（1）了解影响满意度的关键因素；（2）测定当前的顾客满意度和竞争对手的表现；（3）发现提升产品/服务的机会；（4）提供满意度建设的依据与策略；（5）提高企业资源配置
3、竞争对手研究 “知己知彼，百战不殆”，一句中国最古老的成语勾画出了市场中竞争研究的重要性。在市场竞争如此激烈的今天，不了解竞争市场情况，不认识竞争对手，就意味着没有胜算的机会。因此，在许多产品研究和行业研究中，竞争研究是十分重要的。竞争研究的根本目标是通过一切可获得的信息来查清竞争对手的策略，包括产品策略、渠道策略、销售策略、促销策略等，发现其弱势点，帮助企业制定恰如其分的进攻战略，扩大自己的市场份额；另外，对竞争对手最优势的部分，需要制定回避策略，避免企业损失。 研究模型：
竞争压力研究--波特五个力模型 能够解决的问题：（1）获取市场竞争状况，有哪些品牌参与竞争？（2）确定最直接的竞争对手：你将挖掘谁的客户？谁将抢走你的顾客？（3）确定市场地位
竞争地位研究
明确企业市场地位，制定明确发展战略。 能够解决的问题：（1）清晰了解你和竞争对手目前所处的市场地位：市场领导者？市场挑战者？（2）鞭策企业发展：安全？不安全？（3）制定企业战略：保持、创新、挑战、跟随、退出？
4、战略研究 战略研究，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由企业高层决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。
战略分析时最经常做的分析就是不断审视目前的业务的状况，不断对业务的发展方向做出修正性调整。战略分析的模型也有很多。常用的有：
1、波士顿（bcg）矩阵模型：对现在的业务模块进行分类，确定企业发展的战略重点和发展策略；
2、通用（ge）矩阵模型：对各业务模块在市场中的竞争情况和发展成长情况进行分析，指定业务模块的发展战略，包括对某些业务的发展方向做出调整；
3、市场吸引力矩阵模型：对于产品或者业务要在哪个市场上进行重点投入，在哪个市场上采取收割策略，需要进入哪个更有吸引力的市场等进行分析；
4、关键成功要素分析(ksf):分析目前业务的整体竞争水平，是否具备关键的成功要素，以为未来竞争和发展奠定哪些能力基础；
5、麦肯锡scp模型：通过分析行业的结构、参与者的行为模式、以及目前市场的整体绩效情况来判断行业所处的发展阶段、未来发展的方向；
6、价值链模型：通过分析价值链上各个环节的价值创造，帮助企业确定在价值链上的定位和价值创造，审查公司的业务模式，便于公司规划未来业务模式和对现在的业务模式进行创新
7、价值曲线模型：通过分析具体业务为客户提供的价值以及客户在各个价值点上的需求以及迫切程度，通过分析，寻找企业在客户需求上的定位，以及产品的优劣势设计，为产品寻求特色价值。价值曲线分析是在客户细分研究之后，制定产品定位前，非常必要的工具模型
8、内部因素评价矩阵（ife）：通过评价影响业务在市场上绩效的因素，对企业内部在各个因素上的能力（优势、劣势等）进行评分，最后统计企业在该业务上的内部优势和劣势，对于规避风险（劣势）和发挥所长（优势），具有指导意义
9、外部因素评价矩阵（efe）：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。然后对对企业在外部机会和威胁上的反应进行评分，为企业寻求外部机会、资源支持、主动规避风险等等提指导性借鉴
研究模型示意：
战略方向研究--安索夫矩阵 弄清企业所处位置，界定企业目标，为实现这些目标而采取行动。 能够解决的问题：（1）明确产品市场范围；（2）规划产品成长方向；（3）发现企产品竞争优势；（4）融合企业资源，发挥协同作用。
5、品牌诊断 现今的市场消费越来越倾向于感性消费，商品质量上的差异将越来越小，欲在激烈的市场竞争中赢得较大的市场份额就需要一种能够象征它的消费价值的内在驱动力，这就是品牌。品牌作为企业、地域或者产品的标志，远远不只是一个名字，一个符号，它内涵着消费者对品牌的全面感受和评价，包括品牌认知，品牌个性，品牌定位、品牌利益以及品牌与消费者之间的情感沟通等等。越来越多的企业开始注重品牌建设，因此品牌诊断是品牌建设中非常重要的环节。 品牌资产研究 品牌资产研究，帮助企业掌握最有价值的长期投资。 能够解决的问题：（1）了解企业资产的构成元素；（2）测定自身品牌资产和竞争对手的品牌资产；（3）确认品牌资产以后的改进方向；（4）考察不同满意度与忠诚度的人群特征，分析客户价值，将有限的资源分配给最有价值的客户--市场细分策略！
6、新产品研究 对于企业而言，新产品是企业发展和利润增长的关键。产品要经历引入、成长、成熟和衰退的生命周期，在成熟期或衰退期，公司必须扮演一个积极的角色来扩展产品线、延长产品生命周期、重新设计产品以保持其优势、开发新产品来维持年收入。 市场上不断有新产品推出，也不断有新产品半路夭折，很少有产品能够按照预想的生命周期给企业赢得利润。企业开发新产品需要大量投入，产品不被市场认可，企业的损失可想而知。我们进行新产品测试研究的目的是帮助客户把新产品开发的风险降到最低，把利润最大化。 研究模型： 产品定价--psm模型 价格测试和定价策略--为企业新产品打开全新市场。 能够解决的问题：（1）哪些因素哪些水平的产品给消费者带来的效用有多大？--设计最佳的产品组合；（2）各品牌的价格弹性曲线如何？--寻找一个最佳价格点；（3）各品牌‘价格敏感’与‘品牌忠诚’人群构成各特征怎样？--市场细分策略；（4）测试在不同价格水平上该品牌/产品对消费者的价值。
产品测试--联合分析法 明确的产品定位为企业找准目标市场，确定企业竞争优势。 能够解决的问题：（1）如何使产品的属性特征最优化从而更吸引顾客；（2）与竞争产品比较，产品在哪些特性上更加吸引顾客；（3）不同供应链的人群对产品的反映如何；（4）如何确定产品的竞争优势，明确在目标市场中的位置，进行市场定位分析。
7、广告研究 在企业产品广告测试中显示，50％的广告费被广告主浪费了，但恰恰是谁也说不清楚这50％是怎么浪费的！我们通过广告脚本、广告样片、广告效果等研究领域的多套模型为客户进行的广告研究，有效帮助客户对广告进行评价，减少这50％的浪费。
研究方法：
广告传播测试 广告传播，达成企业战略目标最快速有效地方法。 能够解决的问题：（1）确定广告覆盖群体的特征--市场细分评估；（2）监测品牌知名度的提高程度；（3）从消费者对广告的理解，获得品牌价值分析；（4）进行产生实际购买的行为评价，预测市场需求 产品效果评估 从传播效果、制作效果、经济效果全方位评价您的广告！ 能够解决的问题：（1）广告传达者的意图是否准确；（2）广告能否激起消费者强烈的购买欲望；（3）广告能否提高品牌的评价；（4）广告能否提升产品销量8、渠道研究 营销渠道是连接企业与市场的通道，是实现销售的桥梁。产品是通过分销渠道到达最终消费者的，畅通的销售渠道可以保证产品顺利进入市场，反之渠道障碍会影响企业市场运作。为建立适合自己的渠道体系，首先要透彻了解渠道，从而需要进行渠道研究。
研究内容： 渠道选址研究 渠道选址研究是为了在合适的地点开合适的店。 能够解决的问题：（1）如何选址能够使效益最大化？；（2）网点的辐射范围有多大？可能的业绩会怎样？（3）针对这一网点，什么样的服务或产品接受度更高？ 铺货率及铺货模型研究 铺货率及铺货模型让企业有限地资源使用到最有效的地方。 能够解决的问题：（1）测试终端市场铺货率--调整产品销售策略；（2）铺面形式及货品摆放形式是否合理、有效。
1.2.3数据分析在生产、采购、预算与运营决策评估中的应用
数据分析在企业经营决策中的应用还体现在：
（1）数据分析在生产决策中的应用。在此领域的应用需要一些关键模型，比如经济生产量（epq）、经济订货批量（eoq）、使用寿命模型，以及一些关键方法，比如博弈分析法等。
（2）数据分析在采购决策中的应用。在此领域的应用涉及一些关键的方法和工具，比如学习曲线、abc分析方法、va/ve分析、ahp法等。
（3）数据分析在预算决策中的应用。在此领域的应用主要涉及预算的基本理论，以及一些常用模型，比如广告预算决策模型等。
（4）数据分析在运营决策评估中的应用。在此领域的应用主要涉及几个关键模型——杜邦分析模型、scor供应链运营参考模型、市场营销指标模型，以及方案之间比较的方法。
1.3如何做决策？
1.3.1如何做决策？
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。 ――世界著名咨询公司美国兰德公司 何谓决策？决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。
在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说：70%-80%是在于投资失败，而投资源于决策失败。最后，他还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外ceo们是怎样决策的。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。
那究竟如何进行决策呢？根据企业经营决策的特点，借鉴管理学大师德鲁克提出的关于决策的方法，将科学决策分为以下关键的四个阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案。
（1）界定问题
在企业经营领域，我们并不能以各种问题呈现的面貌直接做决定，因为这些面貌往往是表象。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。而且最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。比如，管理者看到的可能是生产成本过高的问题，于是大力削减成本，但实际问题可能出在工程设计或销售规划不佳。
因此，决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。在这个阶段，花再多的时间都不为过。
要明确界定问题，在进行任何改变或采取任何行动之前，管理者必须先找到“关键因素”。
有一家规模颇大的厨具制造商，为了降低成本，10年来把所有的经营精力都投注于削减成本上。结果是，成本的确降低了，但利润却没有提升。通过关键因素分析发现问题出在产品组合上。其销售人员大力推广最容易卖出去的产品，而且极力强调最明显的销售诉求：价钱便宜。结果，利润最低的产品越卖越多，而且每次只要成本一降低，产品就跟着降价。因此尽管销售量大增，却只是虚胖而已，没有实质的成长。事实上，厨具公司的品质反而变得更差，更容易受到市场波动的影响。只有当他们问“就目前情况而言，关键因素是什么？”时才能找到真正的问题。
要通过分析问题找到关键因素，并非易事，通常必须采取两种辅助的做法。第一种方法先假定一切条件都不变，然后问；未来将发生什么状况？第二种方法是回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会如何影响目前的状况？
（2）分析问题
问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题：将问题分类，并寻找事实。
为了了解谁是必须做决策的人，以及应该把决策内容传达给哪些人，必须先将问题分类。如果没有预先将问题分类，将严重危害最后的决策品质，因为问题分类后将能说明如果要将决策转化为有效行动，应该由什么人做什么事情。
只有在问题已经界定清楚，完成分类后，才能开始寻找事实。在这之前，没有人知道什么是事实，每个人都只掌握了数据而已。定义和分类决定了哪些数据是与决策相关的数据，也就是事实。管理者因此可以剔除有趣但毫不相干的信息，知道哪些是有用的信息，哪些是错误的信息。
在获取事实的过程中，管理者必须自问：我需要哪些信息才能做决定？他必须确定手边的资料有多大的关联性和能发挥多大的用处，他也必须确定还需要哪些额外信息，并且尽最大的努力，得到这些信息。
这些都不是机械性工作。分析信息需要熟练的技巧和丰富的想像力，必须详细审查信息，从中找出潜藏的形态。这些形态或许能说明问题的根本定义错误或分类错误。换句话说，“寻找事实”只是一部分的工作而已。同样重要的是，运用信息来检测整个做法是否有效。
有一本财经月刊陷入财务困境。他们把问题界定为广告费率的问题。但是分析了事实和数据后，他们发现了杂志社工作人员过去从来不曾怀疑过的事情：无论这份月刊过去多么成功，对订户而言，它只是成功扮演了消息来源而已。市面上各种厚重的月刊已经供过于求，却缺乏轻薄短小的新闻性刊物，因此这本财经月刊在形式和内容上越接近新闻杂志，就越能获得订户的肯定。结果，分析了读者群之后，他们重新把问题定义为：我们要怎么样才能成为一份新杂志？解决方案是：转行为周刊。杂志后来成功显示了这是正确的解决方案。
（3）制定可行的替代方案
大多数人听到以下的说法：“世间万物不是绿的，就是红的”，一定会提出抗议。其实绿和红只是列出了无数种可能颜色中的两种而已，我们还以为已经说出其中涵盖的所有颜色。但是多数人每天却都接受同样的荒谬的论述。有个不变的决策原则，就是必须每个问题，制定出各种选择方案，否则很容易陷入“两者择其一”，非此即彼的陷阱中。
有一家小型水管设施制造厂由于设备老旧，已经形同报废，在高度竞争、价格意识高涨的行业中，这家公司快被市场淘汰出局了。经营者得出了正确的结论——必须尽快把生产作业移出这座工厂。但是由于他们决定盖新厂的时候，没有逼自己发展出其他选择的方向，结果盖新厂的决定后来导致公司破产。事实上，发现厂房老旧的时候，他们除了决定工厂停产外，没有任何动作。其实他们可以采用的替代方案还很多：例如外包生产、经销其他厂商的产品。由于他们已经知道盖新厂所牵涉的风险，任何一个替代方案都会比盖新厂房的决定更好、更容易被大家所接受。然而管理层却丝毫不曾思考过其他可能的解决方案，最后悔之晚矣。
这个案例显示，大多数人的想像力是多么有限。我们总是看到了一个形态之后，就以为那是正确的形态（即使不是惟一的形态）。比如，由于利润一向是销售价格和生产成本之间的差距，因此要提高获利率，只有消减成本。再比如，由于公司总是自己制造产品，因此必须一直生产下去，我们完全没有想到把生产工作外包或改变产品组合的可能性，这是思维定势导致的结果。
只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提升到意识的层次，迫使自己检视这些方案，测试其效果。替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的，但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做决策。
