“超级手机一战，只许胜，不许败，大家要拿出破釜沉舟的决绝勇气，打赢2015的最重要一战，这一战，也将决定乐视生态的成败。”
在近日乐视网(300104.SZ)内部的闭门战略沟通会上，乐视CEO贾跃亭如是说。
在这场闭门会议的演讲上，贾跃亭把2015年定位为乐视的“移动生态年”，其中“打造首个手机生态”和“全球合伙人”是乐视今年最重要的两个核心战略。
在他看来，没有生态，就没有乐视的超级手机，没有“平台+内容+应用+终端”的各个版块之间的化学反应，就不能称之为生态，而生态则需要乐视合伙人来激发产生化学反应。
超级手机这场仗
一开场，贾跃亭回顾了乐视过去几年的关键词：2011年的主题是“生态战略正式起航”，这是乐视首次在国内提出生态系统概念。到了2013年，乐视的主题是“大屏生态颠覆产业格局”，在提出这个战略后，乐视开始了其对传统电视产业的颠覆。
而刚刚过去的2014年，曾被贾跃亭解读为乐视“历史上最为艰难的一年”，在相关政策影响下，盒子销售暂停，关于乐视的各种流言层出不穷。他曾在内部坦言，这些都让乐视的发展脚步受到了一些影响。
“乐视在暴风骤雨的洗礼中不断成长。”贾跃亭在演讲中说。这一年，云视频开发平台覆盖超过400个CDN节点，总带宽6T，乐视商城已经成为国内第七大电商平台，乐视网日均活跃用户超过5000万人，月度活跃用户数突破4.5亿人;超级电视销售超过150万台;乐视影业票房近30亿;海外战略初步完成北京—洛杉矶—硅谷的科技、文化、互联网的全球布局，乐视超级汽车在硅谷和中国的研发团队已经超过260人;乐视体育正在成为最具竞争力的全球化互联网体育公司。而在内部组织结构上，乐视的管理型组织和项目型组织同时并存并运转良好。
到了2015年，乐视的主题变成了“打造首个手机生态，全球合伙人召唤你”。
“最早的手机的主要功能是打电话、发短信，那是1.0时代，进入2.0时代，手机‘硬件+UI’统治了整个业界。发展到今天，软硬结合的模式已经严重同质化，远不能满足用户不断更新的需求。”贾跃亭说。
对于超级手机这场仗，他对员工强调：“只许胜，不许败。”因为这一战，将决定乐视生态的成败。
在贾跃亭看来，手机生态的3.0时代和软硬结合的2.0手机的本质差别在于：手机生态是基于完整乐视生态“平台+内容+应用+终端”的延伸，也将和大屏互联网生态、电动汽车生态、乐视体育生态融合产生核聚变效应。
对于这一被寄予厚望的业务，贾跃亭对内强调必须坚持“三个一定”：“一定要做出与众不同的奢侈产品和极致用户体验;一定要不只是台手机，而是一个移动互联网生态系统;一定要打造一个新模式，创造更高的用户价值并能够推动行业进步。”
2015年，除了手机生态的形成，贾跃亭称，乐视的大屏互联网生态也将飞速发展，电动汽车生态要进入快速上升轨道，互联网体育产业生态也会突飞猛进，乐视大生态初步形成开放性的闭环。
与此同时，他也给乐视2015年的业绩定下了目标：乐视生态全年总收入力争突破230亿。
但展望未来的同时，贾跃亭也坦言，高速发展的乐视生态也存在一些风险与挑战。“随着超级手机和超级汽车的投入，公司面临资金紧缺的情况。”
贾跃亭表示：“公司的融资能力还有待提高，我们从上市至今只融到了1亿美金的资本，但却创造了百亿美元的市值。我们对资金的利用效率是非常高的，资金的短缺影响了我们的高速发展。国内资本市场的再融资门槛过高，也产生了不同程度的影响。”
召唤全球合伙人
除了手机生态，乐视的另一个战略核心在于全球合伙人计划。
2015年1月，乐视宣布将推行人人持股计划。这也是贾跃亭此前在病床上的一个感悟：应该把公司真正地公有化，合伙人化。“有足够强的积极性，改变思维方式，会有无数个像我一样的人推动公司发展。靠一个人拉动，一个阶段是可以的，但如果要成为第一个千亿美金的公司，需要大家的力量。”
2015年2月乐视网投资者交流会上，贾跃亭曾表示：“乐视合伙人改制非常重要，非上市公司我个人拿出50%的股权送给管理层和全员。”
贾跃亭在演讲中称，按照计划，今年乐视还将在人人持股计划上推行合伙人计划，同时建设权责体系、向各业务放权。
“只要工作表现好，业绩突出，哪怕是一名普通员工，都能成为乐视控股的全球合伙人，我们的股权激励将达到同岗位同行业最高比例。”贾跃亭说。
他称，乐视是开放式合伙人制，除了在职员工、LePar合伙人，未来加盟乐视的牛人以外，甚至乐迷都有可能成为乐视生态合作人。
此外，政策的不确定性也会带来对于乐视智能终端产品监管的政策风险。而随着乐视资产和经营规模持续扩大，使得公司组织结构和管理体系趋于复杂化，公司的经营决策、风险控制的难度增加，对公司经营管理团队的管理水平带来相当程度的挑战。
